ADKAR: Um modelo para mudança em negócios, governo e em nossa comunidade.

Nós, do Change Management Learning Center, trabalhamos com dados de benchmarking de centenas de organizações e dialogamos com líderes de projetos toda semana. Muitas técnicas novas para gerenciar as mudanças resultaram dessas interações. O ADKAR Model fornece uma estrutura primária para reunir novos e tradicionais métodos para gerenciar mudanças, além de ser um instrumento para o diagnóstico daquelas que falharam.
Por quase 20 anos, como engenheiro da Bell Laboratories e como líder de projetos para outras empresas, trabalhei com mudanças de processos e sistemas organizacionais em grande escala. Minhas experiências foram uma mistura de sucessos e fracassos. Um tema comum em torno das falhas de projetos foi a resistência à mudança; como um dos meus colegas brincou: “Todas as nossas iniciativas de mudança teriam funcionado bem se não fosse por todas as pessoas envolvidas.”
Quanto mais eu mergulhava no campo da gestão de mudanças para resolver esse problema de resistência, mais complexo o problema se tornava. É de se pensar que engenheiros são bastante bons em solucionar problemas. Essa solução, no entanto, estava se provando inalcançável. Depois de quase oito anos de graduação e pós-graduação de engenharia, fiquei surpreso ao descobrir que os problemas mais desafiadores estavam na relação com pessoas, e não com coisas.
O catalisador para a criação do ADKAR Model foi uma reação às abordagens de gestão de mudanças propostas por consultores de gestão e autores. Essas abordagens focavam em muitas atividades para gerenciar a mudança, incluindo avaliações, comunicações, treinamento, coaching, e assim por diante. Eu tive conflitos com a ideia de que essas atividades de gestão de mudanças certamente não eram um ponto final por si próprias. Sob a perspectiva de negócios, eu ficava constantemente incomodado pela ausência de um resultado final que essas atividades deveriam produzir.
Este foco em resultados acabou por ser a gênese do ADKAR Model. Comecei a fazer a pergunta “Por quê?”, cada vez que eu ouvia sobre outra tática ou abordagem de gestão de mudanças. Em outras palavras, “Por que você faria isso?” e “Que resultado você deseja?”. Por exemplo, a comunicação é comumente citada como um elemento essencial para a gestão de mudanças. Por quê? Um dos objetivos da comunicação é construir a consciência da necessidade da mudança e compartilhar com os empregados os motivos pelos quais ela está acontecendo. Os empregados devem compreender a natureza da mudança e os riscos de sua não realização. Isso levou ao primeiro componente do ADKAR: awareness (consciência).
Examinando várias atividades de gestão de mudanças e mapeando-as de acordo com os resultados desejados, eu fui capaz de imaginar um modelo bastante simples, que incluía cinco blocos de construção para a mudança: awareness (consciência), desire (desejo), knowledge (conhecimento), ability (habilidade) e reinforcement (reforço/sustentabilidade).